KünstlerInnen in den Fabriken

Eigentlich ist es ein sehr altes, wenn nicht gar altmodisches Thema der Kunst: die Arbeit. Was ist Arbeit und was ist Nicht-Arbeit? Ist nur Lohnarbeit Arbeit? Muss Arbeit entfremdet sein? Kann die Entfremdung aufgehoben oder mindestens reduziert werden, wenn nicht lohnabhängig, sondern selbständig gearbeitet wird? Und/oder bedarf es dazu der Aufweichung zwischen Arbeit und Privatleben? Und wie stehen KünstlerInnen mit ihren spezifischen Arbeitsformen und -verhältnissen zu diesem Thema?

Seit Beginn des 20. Jahrhunderts wird dieses schwierige Verhältnis unter den unterschiedlichsten ideologischen Vorzeichen diskutiert, aber nur selten mit theoretisch fundierten oder empirisch belegten Befunden beantwortet. Der Erweiterung des Arbeitsbegriffs auf informelle Arbeitsverhältnisse, die vorwiegend der individuellen Subsistenz dienen (z.B. Pflegearbeit), oder auch auf Beziehungsarbeit folgte die Behauptung der Transformierung des Konzepts von Arbeit – ohne geregelte Karriere, ohne stabilen Ort und Zeitrahmen, mit wechselhaftem Einkommen, grenzüberschreitend zwischen Freizeit, Privatleben und bezahlter Tätigkeit. All diese Neukonzeptionen wiederum entwickeln sich vor der Hintergrundfolie der „normalen Lohnarbeit“, einem weitgehend unhinterfragten Bild von FabriksarbeiterInnen am Fließband oder Angestellten in Großraumbüros.

Moderner Betrieb – gängige gesellschaftliche Bilder

Das KünstlerInnenteam Beatrix Zobl und Wolfgang Schneider hat sich in den letzten zwei Jahren einer „Fallstudie“ zum modernen Mythos des Normalerwerbslebens gewidmet – COMPANY. Arbeiten in Berndorf. Über Beobachtungen, Interviews und Interventionen wurde der Arbeitsalltag in der Berndorf Bäderbau erschlossen und zugleich über die künstlerische Arbeit beeinflusst. In einer Ausstellung auf dem Betriebsgelände wurde das Projekt im April 2009 der Öffentlichkeit präsentiert.

Der Ort dieses Projekts ist keinesfalls zufällig gewählt – ein traditioneller metallverarbeitender Betrieb, der auf eine Gründung durch die Familie Krupp im 19. Jahrhundert zurückgeht, in einer Stadt, die von den Fabrikseignern als „ideale“ ArbeiterInnensiedlung geplant und gebaut wurde. Der Teilbetrieb, auf den das Projekt fokussierte, wurde vom Gesamtmanagement vorgeschlagen – und so mag es ein Zufall sein, dass es sich bei dem Produkt dieser Firma um Freizeiteinrichtungen, nämlich private Swimming Pools handelt. Ebenso untypisch – oder vielleicht doch auch typisch – für Produktionsarbeit zwischen tayloristischer Arbeitsteilung und zeitgemäßer Teamarbeit ist, dass nicht am Fließband gearbeitet wird und die ArbeiterInnen in der Werkshalle und noch viel mehr bei der Endmontage der Pools für ihre Arbeitsschritte individuell verantwortlich sind, was ihnen auch gewisse Freiheiten in der Arbeitsorganisation verschafft. Anders ist es bei den Büroangestellten, deren Arbeitsleistung (angeblich?) sehr viel leichter kontrollierbar ist. Die Aufteilung der Geschlechter zwischen Produktion und Verwaltung entspricht sowohl den gängigen gesellschaftlichen Bildern als auch den Lohndifferenzialen – Männer stehen an den Maschinen, Frauen sitzen an den Computern und Frauen verdienen signifikant weniger als Männer. Und dann gibt es natürlich noch die Männer, die im Regelfall weder das eine noch das andere tun, sondern eine Sekretärin haben, der sie in den Computer diktieren, die Manager also.

Im Selbstbild der Berndorf AG, das nicht nur vom Management, sondern auch vom Betriebsrat und vielen Angestellten vermittelt wird, stehen diese Manager in der Tradition des paternalistischen Unternehmensgründers, Arthur Krupp, der sich im 19. Jahrhundert nicht nur um die Ausstattung der ArbeiterInnenwohnungen bemühte, sondern sogar ein Theater und eine Kirche baute: Wohlmeinende Regenten ihres unternehmerischen Reichs, denen weder dramatische Einkommensunterschiede noch erhebliche Machtbefugnisse übel genommen werden, da die Arbeitsplätze im Unternehmen wie auch Einkommenshöhe und soziale Sicherheiten ihrer Kompetenz und Sorge um die ArbeitnehmerInnen zu verdanken sind. Der aktuellste Teil dieses Mythos ist wohl das Management-Buy-Out im Jahr 1988 – damit wurde das vormals verstaatlichte Unternehmen zur privaten AG und – glaubt mensch der internen Geschichtsschreibung – vor dem Zusperren bewahrt. Die grundsätzliche Problematik, die dieser Praxis zugrunde liegt, wird aus dieser „Corporate story“ ebenso ausgespart wie die dadurch erlangten Privatvermögen, die jede Verhältnismäßigkeit sprengen.

Mythenbildung ist eine Form, kohärente Erzählungen aus diversen Einzelepisoden zu schaffen – der Begriff Mythos sagt also nichts über den Wahrheitsgehalt seines Inhalts aus. Und tatsächlich spricht vieles dafür, dass sich das Management der Berndorf AG um das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen sorgt – etwa die Möglichkeit der MitarbeiterInnenbeteiligung am Unternehmen oder auch die Sonderregelungen, die für die Arbeitszeit eines verwitweten alleinerziehenden Arbeiters geschaffen wurden. Auf diese Art wird Loyalität erzeugt, die es etwa möglich macht, dass die MitarbeiterInnen dankbar zur Kenntnis nehmen, dass einer der Miteigentümer eine Privatstiftung gegründet hat, um unter anderem seinen Anteilen an der Berndorf AG eine sichere rechtliche Grundlage zu schaffen – und nicht darüber nachdenken, wie groß ein Vermögen sein muss, das eine solche rechtliche Konstruktion möglich macht. Strukturelle Konflikte werden wie im 19. Jahrhundert durch individuelle Zuwendungen verdeckt, Solidaritäten unter den Beschäftigten dadurch erschwert.

Durch Mythenbildung werden bestimmte geschichtliche Ereignisse aus der Erzählung ausgeschlossen. Daher werden die MitarbeiterInnenproteste gegen das Management Buy Out nur am Rande und – je nach Stellung im Betrieb – peinlich berührt oder empört gestreift. Daher wird kaum je erwähnt, dass die Villa der Familie Krupp kurz nach Ende des Zweiten Weltkriegs von Berndorfer BürgerInnen in Brand gesteckt wurde – kommt das Thema doch auf, so wird die Tat den individuellen Rachebedürfnissen des Sohns eines entlassenen Arbeiters zugeschrieben. Das Eis der betrieblichen Wonne ist offenbar doch dünner als es an der Oberfläche scheint.

Doch auch in der aktuellen Situation der Berndorf AG gibt es Entwicklungen, die nur schwer mit dem Bild ständiger Harmonie zwischen allen Beteiligten zu vereinbaren sind. Etwa der laufende Konflikt um eine „All-inclusive-Regelung“, aus der hervorgeht, dass die MitarbeiterInnen in arbeitsintensiven Zeiten Überstunden machen müssen, die nicht bezahlt, sondern bei schlechter Auftragslage abgebaut werden. Die Aussagen eines Geschäftsführers, die Teil eines Audio-Loops mit unkommentiert aneinander gereihten Aussagen der Beteiligten sind, legen bloß, wie tief verwurzelt tayloristische Ansätze sind: ArbeiterInnen werden in diesem Bild wieder zu Maschinen, durch die Werkstoffe durchgeschleust werden; der Input geht rein, der Output kommt raus und alles ist mit digitalen Controllingstools lückenlos messbar: Material, Arbeitszeit, Verschnitt, Haltbarkeit usw. usf. Jegliche Art von Input, der damit nicht erfasst werden kann, interessiert dabei nicht. Die Arbeiter-Maschine hängt wie eine Marionette in einem unsichtbaren Gespinst digitaler Verbindungen, ihre Produktivität kann jederzeit punktgenau abgerufen und von oben straff und direkt gesteuert werden – oder auch nicht, wenn der Betriebsrat es zu verhindern weiß. Die Weiterentwicklung eines Produktes oder Verfahrens, die bis zur Unterträglichkeit wiederholten Faktoren Kreativität und Innovation, die ja angeblich die zentralen Aspekte von heutiger Erwerbsarbeit verkörpern, werden nicht einmal gestreift. Und auch die verschiedenen gouvernementalen Techniken der Unternehmensführung scheinen erstaunlich gering ausgeprägt.

Durch das Projekt von Zobl/Schneider wurde Ungesagtes ausgesprochen, wurden Selbstverständlichkeiten in Frage gestellt und Widersprüchlichkeiten offen gelegt – besonders deutlich etwa in einer Art Improvisationstheater, bei dem Manager und Betriebsrat in der Debatte um die „All-inclusive-Regelung“ die Rollen tauschten. Oder durch die Ausstellung von Fotos der verpönten Protestveranstaltungen gegen das Management Buy Out, die sich ansonsten wie Jagdtrophäen im privaten Proberaum der „Vorstands-Jazzband“ befinden. Wie auch insgesamt mithilfe ausführlicher Interviews, die als Hörmaterial Teil der Ausstellung zum Projekt waren. Weitere Aufschlüsse gaben die verschiedenen Arten der Selbstrepräsentationen aller Beteiligten, die ihre audiovisuelle Darstellung im Projekt zu einem großen Teil mitbestimmen konnten. Die Kreuzung verschiedener Innen- und Außensichten eröffnete dabei neue Perspektiven für alle Beteiligten. Es entstand durch die künstlerische Intervention Distanz zum selbstverständlichen Alltag, in der Reflexion möglich wurde. Zugleich entstand diese Distanz zum gewohnten eigenen Leben aber auch für die KünstlerInnen, die in einen fremden Alltag eintauchten.

Und wie nun weiter? Verbleibt die Kunst bei der genauen Beschreibung? Kann/ darf/ soll sie intervenieren? Hat die Berndorf AG Anspruch auf „Ergebnisse“, die die Unternehmensführung verbessern? Etwa, weil sie Zobl/Schneider großzügig Zugang und Gesprächsmöglichkeiten geboten hat? Haben die MitarbeiterInnen Anspruch auf „Repräsentation“ ihrer Probleme durch die KünstlerInnen? Etwa, weil sie ihnen ihre Zeit zur Verfügung gestellt haben? Hat diese Intervention Prozesse im Betrieb angestoßen und wenn ja, welche und wie können diese sichtbar gemacht werden? Welches Interesse hatte das Management daran, sich auf ein solches Projekt einzulassen? Allgemein gültige Antworten auf diese Fragen sind nicht nur schwer zu finden, sondern vermutlich auch nicht wünschenswert. Im konkreten Fall haben sich Zobl/Schneider in erster Linie für die Rolle der außen stehenden BeobachterInnen entschieden. Daher wurde das Projekt ohne Auftrag und ohne finanzielle Unterstützung der Berndorf AG durchgeführt, mit dem Hauptziel, das eigene Verständnis von Arbeitsprozessen und -kontexten zu vertiefen und dieses Verständnis durch die Präsentation des Materials zu vermitteln. Die ausführliche Dokumentation lässt daher Bewertungen und Deutungen weitgehend offen. Trotzdem und notwendigerweise haben Zobl/Schneider die Rolle der stummen BeobachterInnen ständig überschritten – durch unbequeme Fragen (oder auch einfach Fragen, die zuvor noch niemand gestellt hatte) und Widerspruch.

Die abschließende Präsentation zeigte sowohl die Grenzüberschreitungen als auch die notwendige Begrenztheit eines derartigen Projekts. Die Diskussionen im Rahmen der Ausstellung spiegelten die Betriebshierarchien wider – das Management meldete sich häfig zu Wort und wurde Teil eines Meta-Diskurses mit den Gästen „von außen“. Die (wenigen) anwesenden Angestellten beschränkten sich zumeist auf schweigende Zustimmung. Die ArbeiterInnen fehlten völlig, wurden nur durch die Fotos an der Wand repräsentiert – sei es aufgrund von Unbehagen, in einem quasi gleichberechtigten Setting mit ihren Chefs zu verkehren, sei es als Zeichen von Autonomie, die sich jedenfalls dem Zugriff auf die eigene Freizeit entzieht, sei es einfach aufgrund von Desinteresse. Das Interesse der BesucherInnen von außen, möglichst viel zu erfahren, wurde eingeschränkt vom Interesse der Betriebsangehörigen, potenziell Konfliktträchtiges zu verschweigen. Trotzdem (oder deswegen) ist es COMPANY. Arbeiten in Berndorf gelungen, aus dem Ausgesprochenen, dem Verschwiegenen und den Räumen dazwischen, ein genaues und vielfältiges Bild von Arbeitssituationen, Arbeitskontexten und subjektiven Verständnissen von Arbeit zu schaffen, das nicht zuletzt die eigenen Konzepte in Bewegung hält.

Monika Mokre ist Vorstandsmitglied von FOKUS, Forschungsgesellschaft für kulturökonomische und kulturpolitische Studien, und wissenschaftliche Mitarbeiterin des IKT, Institut für Kulturwissenschaften und Theatergeschichte der Österreichischen Akademie der Wissenschaften.

Elisabeth Mayerhofer arbeitet als Kulturwissenschaftlerin in Wien und ist ebenfalls Mitglied von FOKUS.